Lean Thinking
Una forma de pensar y actuar
que resumimos en 4 ideas clave.
Lean Thinking no es únicamente un kit de métodos y herramientas. Es, sobre todo, un sistema de gestión con una forma de pensar y actuar que se impregna en toda la organización, que promueve la implicación de las personas en las mejoras y se enfoca en añadir valor al cliente. Eliminar actividades que no añaden valor es un «mantra»… ¡Eliminar Derroche!
Tiene su origen en el Sistema de Producción de Toyota. Womack y Jones, profesores del MIT investigaron este sistema, lo encontraron tremendamente novedoso. Lo bautizaron «Lean Manufacturing» (publicación de La Máquina que cambio el mundo). Inicialmente se aplicó en entornos industriales. Sin embargo, pronto se vio que era una forma de trabajar aplicable a cualquier ámbito de la empresa (no solo producción) y cualquier sector.
Lean Thinking aplicado en áreas como comercial, I+D, servicio posventa, etc. se conoce como Lean Office. Y aplicado en Operaciones se llama Lean Manufacturting
Sirve para ganar en agilidad, flexibilidad y eliminar ineficiencias.
Generar valor
con más fluidez,
con menos Derroche
Obviamente no pretendo reducir toda una forma de gestión a 4 ideas. Simplemente te presento una selección que por mi experiencia implantando proyectos Lean (unos 20 años… ) me quedo como «esenciales» y aplicables en cualquier empresa y sector.
1.- Procesos transversales centrados en el cliente
Empezamos por combatir el Efecto SILO. Es como si aparecieran barreras invisibles entre departamentos de modo que recuerdan a silos de grano: falta coordinación, las tareas se atascan, la comunicación no fluye, luchas internas, …
Es necesario un cambio de mentalidad: de departamentos aislados a una mentalidad de procesos transversales enfocados en el cliente. Es un cambio que necesita de una muy alta implicación de la dirección. Y, en especial, por parte de los “antiguos jefes de los Silos”.
Un modo de poner en práctica este cambio es implantar el ROL DEL PROPIETARIO DEL PROCESO. Es quien gestiona el proceso transversal, de principio a fin, con foco en añadir valor al cliente. Es muy importante que se formalice este rol como un puesto relevante en la organización, con roles y responsabilidades definidos con claridad.
2.- Método A3. Mejoras con agilidad atacando las causas raíz
Se conoce también como A3 Thinking y está reconocido mundialmente por su probada eficacia para llevar a cabo mejoras con agilidad, tanto oportunidades de tipo business como resolver problemas técnicas atacando las causas raíz.
3.- Aprender a ver el Derroche
Derroche es un concepto central la metodología Lean para mejorar la eficiencia de los procesos. Se define como toda actividad que NO aporta valor al cliente o a la empresa. Es decir, esperas, correcciones, re-trabajos, burocracias, etc.
Y para eliminarlo, el primer paso es aprender a verlo. Es como si nos pusiéramos unas gafas polarizadas que nos permitieran ver con facilidad lo que es Derroche (actividades en rojo) y lo que sí aporta valor al cliente (actividades en verde).
Para facilitar su comprensión, Taiichi Ohno hizo la famosa lista de los «7 Derroches» en producción. En los últimos años se ha añadido otro más: Talento no utilizado.
Aquí muestro lo que sería la versión de LOS 8 DERROCHES en procesos empresariales y servicios (Lean Office):
4.- Buscar la simplicidad
«La simplicidad es la máxima sofisticación» (Leonardo da Vinci)
La simplicidad no es fácil. Implica esfuerzo e innovación. Se trata de eliminar lo superfluo y centrarse “simplemente” en lo que añade valor al cliente.
Con técnicas de creatividad, herramientas Lean y «algo» de tecnología podemos lograr procesos mucho más simples y fluidos. Y esto es esencial para ganar en agilidad, flexibilidad y eliminar ineficiencias.
Referencias:
[1] Shook, J. (2008). Managing to Learn: Using the A3 management process to solve problems, gain agreement, mentor, and lead. Lean Enterprise Institute
[2] Juran J.M. y De Feo J. (2010). Juran’s Quality Handbook: The Complete Guide to Performance Excellence, 6th edition. McGrawHill.
[3] Pande, P.S., Neuman R. P., Cavanagh R.R. (2000). The Six Sigma Way. McGrawHill.
[4] Liker, J.k. (2004). The Toyota Way. McGrawHill.
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para ganar agilidad, optimizar los procesos y mejorar la experiencia del cliente.
Proyectos más habituales que llevamos a cabo: CONSULTORÍA LEAN
